Die bereits vor einigen Jahren eingeschlagene Diversifizierungsstrategie liegt nicht nur im Trend der Zeit, sondern hat beim ursprünglich reinen Zeitungs- und Zeitschriftenimporteur Hungaropress auch die Auswirkungen der Krise bedeutend abgedämpft. Geschäftsführer Hinnerk de Boer erläutert gegenüber der Budapester Zeitung die strategische Neuausrichtung seiner Firma.
Wie hat sich die Krise bisher bei Ihnen gezeigt?
Für uns als Importeur war Anfang des Jahres die Abwertung des Forint das größte Problem. Sie hat uns großes Kopfzerbrechen bereitet. Wir haben aber rasch entsprechende Abwehrmaßnahmen eingeleitet. So haben wir etwa auf der Kostenseite notwendige Schritte getan. Gleichzeitig haben wir aber auch untersucht, was wir auf der Einnahmenseite machen können. Dabei haben wir uns vor allem den Wert unserer Produkte angeschaut und erkannt, dass sie großteils unterbewertet sind. Zum selben Schluss kamen übrigens auch etliche Herausgeber von Qualitätspublikationen. Sie erkannten, dass es nachhaltiger ist, ihre Druckerzeugnisse zu einem etwas höheren, aber angemessenen Preis zu verkaufen, als darauf zu warten, dass die Werbungtreibenden die Differenz zwischen Produktwert und Verkaufspreis erneut vollständig finanzieren. In der Konsequenz haben wir dann zum Jahresanfang bei vielen Produkten – in Einklang mit deren Verlegern – die Verkaufspreise erhöht.
Wie haben Ihre Käufer auf diese Preiserhöhungen reagiert?
Nur geringfügig negativ. So konnten wir unsere Umsätze trotz Volumenrückgängen fast stabil halten. In den ersten acht Monaten befanden sie sich nahezu auf Vorjahresniveau. Das ist keinesfalls selbstverständlich. So mussten etwa meine Kollegen in anderen Ländern der Region im gleichen Zeitraum wertmäßige Rückgänge von bis zu 15-20% verkraften. Dass sich Ungarn so gut hält, liegt zum einen daran, dass die hiesigen Bürger überdurchschnittliche Printmediennutzer sind, und zum anderen daran, dass sie anscheinend nicht so leicht in Panik verfallen wie die Verbraucher in anderen Ländern.
Wie stabil ist das Abo-Geschäft?
Hier gab es etliche krisenbedingte Kündigungen. Insgesamt müssen wir hier in den ersten acht Monaten des Jahres einen Rückgang von 12% verzeichnen. Überraschenderweise ist er vor allem das Resultat der Entwicklungen bei den Firmenkunden, die jedes vierte Abo gekündigt haben. Bei Privatkunden bewegen sich die Kündigungen jedoch im normalen Rahmen. Der Verdacht drängt sich auf, dass Abos bei Firmen einem gewissen Aktionismus zum Opfer fallen. Mit derlei Aktionen beruhigen Finanzleiter oft ihr Gewissen. Wir kennen dieses Phänomen bereits von anderen Krisen. Sobald der erste Schreck vorbei ist, klettert die Abozahl jedoch wieder schrittweise nach oben. Das Abogeschäft ist übrigens für ein Fünftel unserer Einnahmen verantwortlich. Wir versuchen nun diesen Bereich wieder anzukurbeln, indem wir allen Kunden, die bei uns über die Website bestellen, einen Grundrabatt von 10% auf Zeitschriften und 20% auf Bücher gegenüber dem Ladenpreis gewähren, bequeme Hauszustellung natürlich inklusive. Darüber hinaus gibt es natürlich auch immer wieder Aktionen.
Wie lief in diesem Jahr das Balatongeschäft?
Erneut etwas schwächer als im Vorjahr. Das hat aber weniger mit der Krise zu tun als vielmehr damit, dass in weiten Teilen dieser Urlaubsregion das Preis-Leistungs-Verhältnis bei den Angeboten vor Ort nach wie vor nicht stimmt. Dieses Missverhältnis besteht schon seit etlichen Jahren und drückt auf die Tourismuszahlen. Anhand unserer Verkaufszahlen können wir den Touristenschwund anschaulich belegen: Vor zehn Jahren haben wir am Balaton beispielsweise täglich noch etwa 20.000 BILD-Zeitungen verkauft. In dieser Saison waren es gerade einmal rund 5.000. Insgesamt macht das Tourismusgeschäft aber nur noch 15% unseres Umsatzes aus. Als ich vor acht Jahren meinen Job bei Hungaropress anfing, war es noch doppelt so viel.
Hat sich die Krise auch in Ihrem Sortiment niedergeschlagen?
Ja, so ist beispielsweise die Zahl der angebotenen Titel geringer geworden. Sowohl auf Initiative der Verlage als auch von uns aus. Viele Verlage konzentrieren sich zunehmend auf ihren Kernmarkt und schränken ihren Export in andere Länder immer mehr ein. Früher war es für sie aus Imagegründen wichtig, auch im Ausland mit möglichst jedem ihrer Titel dabei zu sein. Damit ist es jetzt vorbei. Die Trauer darüber hält sich bei mir in Grenzen. Immerhin verschwinden zuerst natürlich nicht die guten Produkte. Qualitätsprodukte und überhaupt die besten eines jeweiligen Segments bleiben. Diese profitieren sogar von der Sortimentsbereinigung. Schließlich wandert ein Teil der Nachfrage von den eingestellten Titeln zu ihnen. Außerdem können sie in Auslagen jetzt besser präsentiert werden. In unseren wichtigsten Läden kann man inzwischen die meisten unserer Titel mit vollem Cover sehen, während das Angebot früher eher geschuppt dalag und viele Titel stark verdeckt waren. Vor einem Jahr hatten wir noch etwa 1.000 Produkte im Angebot, jetzt sind es knapp unter 900. Das bekannteste deutsche Produkt, das den ungarischen Markt verlassen hat, ist übrigens das Handelsblatt. Es ist jetzt in Ungarn nur noch im Abo zu haben. Unsere abnehmende Sortimentsbreite schließt aber die Einführung neuer Produkte nicht aus. Nach wie vor testen wir regelmäßig neue Zeitungen und Zeitschriften.
Wie hat sich Ihr Buchgeschäft entwickelt?
Sehr gut. Wenn auch nicht ganz nach Plan, der aber eine ambitiöse Verdopplung vorsah. Der Buchumsatz macht inzwischen etwa 5-6% unseres Gesamtumsatzes von in diesem Jahr knapp 2 Milliarden Ft aus. Während wir mit dem Pressehandel 1,3-1,4 Mrd. Ft Umsatz machen, beschert uns der Buchhandel inzwischen immerhin schon einen Umsatz von knapp unter 100 Mio. Ft – mit steigender Tendenz. Etwa 70% unserer Buchverkäufe entfallen übrigens auf den Kioskverkauf. Auf dem Markt für ausländische Bücher haben wir inzwischen in Ungarn gut Fuß gefasst. Perspektivisch wollen wir zum Importeur für die großen ungarischen Buchketten werden, die in ihrem Sortiment ausländische Titel anbieten. Im Moment importieren sie jedoch noch alle auf eigene Faust. Während wir ihnen gegenüber am Anfang klare Preisführer waren, haben sich die Preise inzwischen auf Grund des lebhaften Wettbewerbs nahezu angeglichen. Was die Lieferzeiten betrifft, sind wir jedoch weiterhin führend. Kein Wunder, immerhin können wir uns auf unser gut ausgebautes Zeitungslogistiksystem stützen. Durch verschiedene Prozessoptimierungen haben wir es inzwischen sogar geschafft, unsere Lieferzeiten noch weiter zu senken. So sind beispielsweise in Deutschland bestellbare Bücher innerhalb von einer Woche nach Abgang der Bestellung bei uns. Als weiterer Geschäftsbereich entwickeln sich aber auch der vor zwei Jahren begonnene Import und die Distribution von Nicht-Druck-Erzeugnissen recht dynamisch. Auch hier war der Hintergedanke, unsere vorhandenen Kapazitäten besser auszulasten und unsere Ertragssituation zu stärken. Derzeit entfällt bereits ein knappes Fünftel unseres Umsatzes auf Einnahmen aus der Vertragslogistik. So werden schmelzende Margen bei Presse und Buch durch diese Aktivitäten teilweise aufgefangen.
Hat die Krise Ihre bereits vorher eingeschlagene Diversifizierung beschleunigt?
Eindeutig ja. Zum einen knallhart indem wir einfach gezwungen wurden, Einbußen in unserem klassischem Geschäft auszugleichen, zum andern aber auch, indem sie die Offenheit unserer Mitarbeiter für Neues maßgeblich gefördert hat. Im nächsten Jahr werden wir 20 Jahre alt. Wie sind als Presseimporteur groß geworden und waren die meiste Zeit unserer Existenz reine Presseimporteure. Das ist auch in den Köpfen der Mitarbeiter so drin. Das hat aber dazu geführt, dass sie bis vor kurzem nur in Presse-Kategorien gedacht haben. Als wir 2007 mit dem Buchhandel anfingen, gab es von der Mehrheit der Mitarbeiter teils große Widerstände. „Wir wollen das nicht!“, „Was bringt uns das?“, „Haben wir das überhaupt nötig?“ – war der ablehnende Tenor vieler Kommentare. Die gleiche Abwehrhaltung schlug mir entgegen, als ich begann, unsere Kapazitäten auch für weitere Nichtpresse-Produkte zu nutzen. Inzwischen herrscht aber Ruhe. Durch die Krise hat jeder Mitarbeiter begriffen, dass all die neuen Aktivitäten letztlich darauf gerichtet sind, seinen Arbeitsplatz zu sichern. Über jeden zusätzlichen Auftrag, der diesem Ziel dient, kann man heutzutage einfach nur froh sein. Das Resultat unserer Anstrengungen kann sich sehen lassen: Während wir zu Beginn des Jahres noch über Entlassungen nachdenken mussten, haben wir inzwischen sogar mehr Mitarbeiter als am Jahresanfang.
Kann es dazu kommen, dass Sie den Presse- und Buchhandel zugunsten der deutlich profitträchtigen Vertragslogistik einmal ganz einstellen?
Nein, der Presse- und Buchhandel wird langfristig unser Kernbereich bleiben. Wir gehen fest davon aus, dass Zeitungen, Zeitschriften und Bücher trotz aller Bedrohungen aus dem Internet langfristig einen Markt haben. Nur müssen sich Presse- und Buchhändler breiter aufstellen und eine mehrgleisige Strategie fahren. Es kommt darauf an, einen Teil der Erträge aus den klassischen Bereichen rechtzeitig umzulenken und in den Aufbau neuer Aktivitäten zu investieren. Zu langes Zögern kann zu schweren Konsequenzen führen. Entschlossenheit und Proaktivität sind gefragt. Mittelfristig sehe ich uns nicht mehr als reinen Presse- und Buchhändler, sondern auch als Logistik- und Vertriebsdienstleister im Non-Press-Bereich für ausländische Produzenten, die in Ungarn ihre Waren anbieten wollen.
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