Wie hat sich die Hatvaner Bosch-Fabrik unter Ihrer Führung entwickelt?

Als ich im Herbst 2011 meinen Posten in Hatvan übernahm, waren für das Werk, einschließlich der Befristeten, rund 3.000 Mitarbeiter tätig und wir befanden uns in den Nachwehen der großen Konjunkturkrise. Als ich das Werk Ende letzten Jahres verließ, beschäftigten wir rund 4.700 Mitarbeiter mit einem rasant wachsenden Spektrum neuer und sehr innovativer Produkte. 2011 betrug unser Umsatz rund 700 Millionen Euro und Ende 2016 bereits rund 1,5 Milliarden Euro. Wir sind damit das größte Werk der Bosch-Gruppe für Automobilelektronik weltweit. Mein technischer Kollege Roger Seemeyer und ich waren über fünf Jahre hinweg in der glücklichen Lage, dieses Wachstum gestalten zu dürfen.

Was ist die Ursache für dieses rasante Wachstum?

Die Strategie unseres Hatvaner Unternehmens basiert auf dem Grundprinzip „High-Tech-Erzeugnisse in höchster Qualität zu attraktiven Preisen“. Wir fokussierten unser Produktspektrum vor allem auf Erzeugnisse, welche neue und nachhaltige Trends im Automobilbau bedienen. So hat zum Beispiel das Thema Automated Driving in meiner Hatvaner Zeit enorm an Fahrt aufgenommen. Schlüsselelemente des automatisierten Fahrens sind Radarsysteme zur autonomen Navigation von Fahrzeugen, und Hatvan ist zwischenzeitlich einer der größten Fertiger hierfür in Europa. Stellenweise kamen wir mit dem Aufbau nicht mehr hinterher. Das Schöne ist: es handelt sich um einen stabilen Megatrend, immer mehr Autos werden mit derartigen Fahrassistenzsystemen ausgestattet. Auch unsere gute Zusammenarbeit mit der Regierung hat sich unterstützend auf unser dynamisches Wachstum ausgewirkt.

Inwiefern?

2013 schloss die ungarische Bosch-Gruppe eine Vereinbarung zur strategischen Zusammenarbeit mit der Regierung, und wir haben uns im Leitungsteam der ungarischen Bosch-Gesellschaften eng synchronisiert, um diese Vereinbarung intensiv mit Leben zu füllen. So gab es regelmäßig gemeinsame Arbeitsgruppen auf den Gebieten Bildung, Arbeitsrecht und Infrastruktur, und zuletzt auch Industrie 4.0. Wir empfanden es als überaus positiv, dass sich der Minister für Außenwirtschaft und Äußeres, Péter Szijjártó, sowie Wirtschaftsminister Mihály Varga regelmäßig und engagiert persönlich in die Gespräche mit eingebracht haben. Ich selbst durfte die Arbeitsgruppe Bildung leiten, mit erstklassiger Besetzung auf Regierungsseite bis hin zur Staatssekretärsebene. Daraus entstanden Initiativen wie die Gründung des Hatvan Community College oder auch der Ausbau der Dualen Studienzweige zusammen mit den Universitäten BGE und BME in Budapest, aber auch der Szent-István-Universität in Gödöllő. Das Community College bietet unseren Mitarbeitern erstmals die Möglichkeit, parallel zur regulären Berufstätigkeit und bei vollem Einkommen einen Hochschulabschluss zu erwerben – und das vor Ort in Werksnähe. Hierzu kommen die Professoren vor Ort nach Hatvan und es entfallen lange Fahrtzeiten für unsere Mitarbeiter. Positiv auf unser Wachstum hat sich auch die ungarische Subventionspolitik ausgewirkt. Trotz einiger gesetzgeberischer Unsicherheiten und auch bürokratischer Hürden hat die Regierung nach meiner Wahrnehmung durchaus verstanden, dass Ungarn gerade in der Automobilindustrie im Wettbewerb eines Internationalen Just-In-Time-Fertigungsverbundes steht und Megatrends natürlich auch andernorts beobachtet und subventioniert werden. Mit Unterstützung durch Subventionen für Automated Driving, Elektromobilität und Hochstromelektronik konnten wir uns dadurch im Bosch-Konzern mehrmals erfolgreich für die Fertigung von neuen Produkten bewerben.

Trotz der engen und guten Zusammenarbeit mit der Regierung musste aber auch Ihre Fabrik vor zweieinhalb Jahren gehörig unter der Einführung des unausgereiften Warenkontrollsystems EKÁER leiden.

In der Tat. Letztlich konnte die Situation aber – nicht zuletzt durch den Input der ungarischen Bosch-Werke – relativ rasch bereinigt werden. Auf dem Höhepunkt der Diskussion um das neue System hatten wir Wirtschaftsminister Mihály Varga in eines unserer Werke eingeladen. Zwei Stunden lang demonstrierten wir mit unseren Logistikexperten die Umständlichkeit und den Zusatz aufwand von EKÁER zum damaligen Zeitpunkt. Ganz konkret anhand von Echtdaten am lebenden Objekt, sprich anhand von echten Warenlieferungen des Tages. Am Ende schlug auch er die Hände über dem Kopf zusammen. Wir diskutierten auch die vertane Chance einer früheren Einbindung der Wirtschaft – EKÁER war ja im Prinzip ohne Vorankündigung sozusagen über Nacht gesetzlich verankert worden. Bereits am Tag darauf kamen seine Softwareexperten, um mögliche Vereinfachungen zu diskutieren.

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Rasant gewachsen: Die Fabrik der Robert Bosch Elektronika Kft. aus der Vogelperspektive. (Foto: RBE)


Kurz danach gab es eine Gesetzesnovelle zum EKÁER Light, das zwar immer noch mit einem deutlichen Mehraufwand einherging, zumindest aber tragbar war und unsere Prozesse nicht behinderte. Viele von unseren Anregungen wurden in EKÁER Light damals aufgegriffen. Ich bin mir nicht sicher, ob in einem ähnlichen Fall in Deutschland ein Minister bei einer Firma vorbeikommen würde. Es hat natürlich eine Weile gedauert, bis das Vertrauen, das letztlich auch die rasche Beilegung der EKÁER-Krise ermöglichte, da war. Mein Kollege Javier González Pareja als Koordinator der Regierungsbeziehungen, aber auch die geschäftsverantwortlichen Werkleiter verbrachten viel Zeit in Ministerien, um dieses Vertrauen aufzubauen. Ich selbst habe in den fünf Jahren sicher 50-60 Termine mit Regierungsvertretern wahrgenommen, oft im Tandem mit Herrn Pareja. Das Vertrauen wuchs mit der beiderseitigen Erkenntnis, dass eine aktive und verlässliche Partnerschaft nachhaltig attraktive und international wettbewerbsfähige Arbeitsplätze schafft.

Bereitete Ihnen der zunehmende Arbeitskräftemangel Sorgen?

Bisher konnten wir alle geplanten Fertigungsanläufe durchführen und mit den notwendigen neuen Arbeitskräften absichern. Natürlich gibt es einige Stellen, für deren Besetzung wir ein halbes Jahr oder noch länger gesucht haben. Der Arbeitsmarkt wurde in den vergangenen Jahren enger, was Qualitätssicherer, Prozessingenieure und Test-Ingenieure betrifft. Grundsätzlich führte das aber in meiner Zeit zu keiner Verzögerung unseres Wachstumstempos. Allerdings hat sich die Situation im letzten Sommer geändert, als nicht nur die Einstellung von Ingenieuren, sondern auch von Mitarbeitern für die Linien zunehmend kritisch wurde. Arbeitermangel im Shop Floor ist ein neues Momentum, das wir in Ungarn bisher nicht kannten. Unterbesetzte Fertigungslinien schlagen durch auf die Produktivität, und diese ist ein ganz entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Standortes.

Was ist Ihre Antwort auf den zunehmenden Arbeitskräftemangel?

Grundsätzlich greifen wir auf ähnliche Lösungen zurück wie andere Firmen in dieser Situation. Ich möchte hier aber einen Aspekt besonders erwähnen. Nachdem wir festgestellt hatten, dass die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern auch ganz stark von sozialen Themen abhängt, haben wir intensiv in den Aufbau eines Kindergartens und einer Schule investiert. Diese Einrichtungen werden heute von 120 beziehungsweise 80 Kindern besucht. In beiden wird natürlich Deutschunterricht geboten, aber auch Schwimmunterricht und ein breites Ferienprogramm. Außerdem achten wir in diesen Einrichtungen auf eine gesunde Ernährung, welche wie das ganze übrige Angebot kostenfrei durch Bosch zur Verfügung gestellt wird. Unsere Angebote für die Kinder von Kollegen erfreuen sich einer sehr hohen und stetigen Beliebtheit. Ich kenne einige Fälle von Ungarn, die sich vor allem deswegen bei uns bewarben. Ein weiterer sehr wichtiger Faktor ist natürlich die Investition in die Qualifikation. So konnten wir neben der Gründung des Hatvan College und der Dualen Studiengänge auch ein neuerbautes Automotive Electronics Training Center auf dem Werksgelände in Betrieb nehmen, in dem wir vorhandene und neue Mitarbeiter fit machen für die Herausforderungen unserer High-Tech-Fertigung. Investitionen in Bildung und Soziales sind Wettbewerbsfaktoren, die bei der Suche nach qualifiziertem Fachpersonal und bei der Eindämmung von Fluktuation in Anbetracht des zunehmend engen ungarischen Arbeitsmarktes nach meiner Überzeugung eine entscheidende Rolle spielen – und gerade die sozialen Aktivitäten liegen mir am Herzen. Zufriedene Familien sind die Voraussetzung für zufriedene Mitarbeiter. Wir investieren in die nächste Generation, ganz im Sinne unseres Unternehmensgründers Robert Bosch.

Wie sieht es bei den Führungskräften aus?

Auch hier ist die Lage nicht einfach. Der Markt an erfahrenen ungarischen Führungskräften ist generell nicht so reichhaltig. In „klassischen“ kaufmännischen Bereichen geht es noch, aber bei spezifischer Fertigungstechnik wird es schon eng. Technische Universitäten in Ungarn waren jahrzehntelang sehr mechanik-lastig, und zumindest die mir bekannten Unis haben noch ein Stück Weg vor sich, um im Spitzenfeld der internationalen Hochtechnologie mitzuspielen. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass eine Kombination aus „erfahrener Führungskraft“ und „Know-How in High-Tech-Fertigungsprozessen“ im ungarischen Arbeitsmarkt kaum auffindbar ist.

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Volker Schilling (damaliger Kaufmännischer Geschäftsführer der Robert Bosch Elektronika Kft.), Außenminister Péter Szijjártó, Roger Seemeyer (damaliger Technischer Geschäftsführer der Robert Bosch Elektronika Kft.), Javier Gonzáles Pareja (damaliger Leiter der ungarischen Bosch-Gruppe) und zwei Kinder des Bosch-Kindergartens im April 2015 bei der Eröffnung des Automotive Electronics Training Center in Hatvan.


Wegen dieser Gegebenheiten hat bei uns bei der Auswahl von Führungskräften ganz klar die Frage der verfügbaren Kompetenzen Priorität vor jeglicher Nationalität. Entscheidend ist, welche Kompetenz wir brauchen. Wenn diese in Ungarn verfügbar oder qualifizierbar war, dann habe ich vorrangig Ungarn eingestellt. Ansonsten haben wir die Kompetenz aus dem Ausland geholt, mit dem Ziel, dieses Wissen vor Ort zu schulen und in die Breite zu bringen. In Hatvan arbeiten Menschen aus über 30 unterschiedlichen Nationen.

Wie wird es mit der Hatvaner Fabrik von Bosch weitergehen?

Hierzu sollten Sie besser meine Nachfolger fragen. Ich glaube aber, das Werk in Hatvan hat ein gewisses Plateau gefunden, die Hallen sind voll und das Wachstum wird sich zwangsläufig verlangsamen. Aktuell gibt es noch ein paar Anbauten, die aber keine Fertigung betreffen; so etwa der Fertigungsnahe Supermarkt FNS. Insgesamt haben wir heute eine Größe erreicht, die noch gesund ist und mit dem vorhandenen Arbeitskräfteangebot gut korrespondiert. Hatvan verfügt über bald 20 Jahre Erfahrung in verschiedensten Fertigungstechnologien von der Leiterplattenbestückung über die Endgerätemontage bis hin zur Fertigung von Sensoren unter Reinraumbedingungen. Deshalb wird es auf der bestehenden Grundfläche weitere Umschichtungen geben: alte Produktgenerationen werden das Werk verlassen, an ihre Stelle werden neue, noch anspruchsvollere und komplexere Erzeugnisse kommen. Es wird weiterhin viel Bewegung geben, zu meiner Zeit hatten wir jedes Jahr durchschnittlich 25 Neuanläufe in allen vier Fertigungshallen. Ich gehe jedoch davon aus, dass die Zeit von jährlich zweitstelligen, Wachstumsraten bei Umsatz und Arbeitsplätzen weitgehend vorbei ist.

Welchen Ruf genießt die Hatvaner Fabrik bei der Bosch-Geschäftsführung?

Nicht nur unser Hatvaner Werk, sondern alle ungarischen Werke und unser Budapester Entwicklungszentrum genießen bei der Konzern-Führung in Deutschland einen sehr guten Ruf. Die Bosch-Gruppe in Ungarn hat eine enorme Relevanz für den Internationalen Fertigungsverbund der Automobilindustrie. Das spiegelt sich auch in den Wachstumszahlen der letzten Jahre wider. Bosch Hatvan und unsere lokalen Partnerwerke zeichnen sich aus durch einen guten Mix aus Kostenposition, logistischer Nähe zu Deutschland, Erfahrung und technischer Kompetenz. Eine gute Basis, auf der sich weiter aufbauen läßt.

Was hat es mit dem erwähnten Fertigungsnahen Supermarkt auf sich?

Das ist eigentlich kein konventionelles Logistikzentrum, sondern ein Industrie 4.0-Leuchtturmprojekt. Dabei handelt es sich um ein sehr großes Elektroniklager für Konsignationsware; darin gelagerte Waren gehören also nicht uns, sondern den Lieferanten. Ein- und Auslagerung werden automatisch verbucht, der gesamte Bereich ist frei von jeglichen Papierbelegen. Wenn bei den Maschinen in der Linie ein gewisser Mindestbestand unterschritten wurde, dann bestellen sie automatisch und selbständig im Supermarkt nach. Bei der Regalentnahme wird das Material RFID-gestützt über Armbänder und Fingerscanner erkannt und ohne jegliches Eintippen von Zahlen in Systeme verbucht. Im Zielzustand soll das Material von Transportrobotern in die Linie verbracht werden. Viele dieser Lösungen haben wir zusammen mit unserem RFID-Kompetenzzentrum in Deutschland, dem Fraunhofer-Institut und mit unserem Partner Bosch Rexroth in Budapest entwickelt. Das alles wird zu einer höheren Datenpräzision, zu weniger Beständen und Materialverlusten, und gleichzeitig zu einer weiteren erheblichen Verbesserung der Linienversorgung führen. Der neue Fertigungsnahe Supermarkt soll im Sommer 2017 in Betrieb gehen, als größtes Elektroniklager von Bosch weltweit und Musterbeispiel für modernste Fertigungslogistik. Im nächsten Schritt folgt übrigens das bereits in der Presse veröffentlichte, rund 60.000 m2 große Logistikzentrum Connected Hub Central Eastern Europe in unmittelbarer Nähe zur Autobahn M3 und dem Werk. Der Bau hat bereits begonnen, auch dort sollen einige Industrie 4.0-Innovationen ihre Anwendung finden. Ich war etwa drei Jahre im Industrie 4.0 Management Council der Bosch-Gruppe tätig, das sich schwerpunktmäßig mit der Digitalisierung der Fertigung befasst.

Warum?

Nach meiner Überzeugung wird Industrie 4.0 die industrielle Fertigung grundlegend und maßgeblich verändern, ähnlich der Einführung der Dampfmaschine im 19. Jahrhundert oder auch der Einführung der Speicherprogrammierten Steuerung in den 70er-Jahren. Deshalb ist es wichtig, sich intensiv mit der Digitalisierung der Berufswelt zu befassen und wenn möglich eine Vorreiterrolle einzunehmen. Ansonsten würde das neue Logistikzentrum für Mittelosteuropa nächstes Jahr möglicherweise in Rumänien oder Bulgarien stehen.

Sie hätten sich aber viel Sonderaufwand sparen können, um die Entscheidungsträger von der Notwendigkeit der Investition zu überzeugen.

Hier muss ich etwas philosophisch werden. Worin liegt Erfolg begründet und wie lässt er sich festhalten und vermehren? Ich bin fest davon überzeugt, dass Erfolg letztlich von einem selbst abhängt. Davon, dass man selbst aktiv gestaltet und kreativ wird und vor allem davon, dass man andere Menschen für seine Ideen gewinnt und eine Allianz von Überzeugungstätern schmiedet. Dazu braucht man intrinsische Motivation, finanzielle Mittel und den Mut, auch Undenkbares gegen Widerstände möglich zu machen. Man muss ein Thema pushen und dafür sorgen, dass genügend Stakeholder von der Idee angesteckt werden und sie mittragen.

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Hier wird Industrie 4.0 großgeschrieben: Planstudie für das Logistikzentrum Connected Hub Central Eastern Europe in unmittelbarer Nähe der Autobahn M3 und des Fabrikgeländes.


Dann gibt es auch die notwendigen Mittel für vorher aussichtlos erscheinende Initiativen. Letztlich geht es stets um eine Priorisierung von Kompetenzen, Mitarbeiterkapazitäten und finanziellen Mitteln. Nicht zuletzt geht es aber auch darum, Spaß zu haben an der unternehmerischen Ausgestaltung von Geschäftsstrategie und -prozessen in einem Großunternehmen mit vielen tausend Mitarbeitern. Dies geht nur mit einer motivierten und engagierten Mannschaft und sehr guten Führungskräften. Sichtbare und messbare Erfolge in einem gut funktionierenden Team sowie positive Rückmeldungen der verschiedenen Stakeholder bereiten Freude und motivieren für weitere Ideen und Projekte.

Sie hätten Ihre fünf Hatvaner Jahre deutlich ruhiger zubringen können, wenn Sie die Entwicklung Ihrer Fabrik in dieser Zeit nicht so dynamisch vorangeschoben hätten.

Ja durchaus. Kaum vorstellbar, wie viel Spaß und Rückbestätigung uns dadurch entgangen wäre. Die Frage ist auch, wie man seine eigene Motivation in einem solch anspruchsvollen und zeitintensiven Job dauerhaft hoch hält. Ich könnte nicht einfach nur etwas verwalten. Ich glaube auch nicht, dass man damit erfolgreich sein kann. Man muss immer zusehen, auf die richtigen Prioritäten zu setzen und rechtzeitig Steine aus dem Weg zu räumen. Das ist bei neuen Projekten das Hauptthema zur Vermeidung von Zeitverzug und unnötigen Kosten.

Und sicher auch eine adäquate Risikoabschätzung.

Ganz genau. Schließlich gibt es keine Erfolgsgarantie, sondern nur Erfolgswahrscheinlichkeiten. Man muss sich darauf vorbereiten, dass auch mal etwas schiefgeht. So kann etwa eine gegebene Subventionszusage platzen, ein Lieferant plötzlich lieferunfähig werden oder der Kunde möchte ein neues Produkt plötzlich in deutlich höherer Stückzahl als ursprünglich vereinbart. Dann muss man zusehen, wie die Ziele trotz der erschwerten Rahmenbedingungen erreicht werden. Auch das gab es häufig in meiner Zeit.

Was ist noch wichtig, um Investitionsprojekte erfolgreich an Land zu ziehen?

Ganz wichtig ist, wie man sein Werk nach außen im Gefüge der Partnerwerke positioniert. Wir bei Bosch haben weit über 150 Fertigungsstätten. Da muss man ganz klar gewisse Claims besetzen. Bosch Hatvan ist bekannt für exzellente Qualität bei elektronischen Steuergeräten, Anzeigeinstrumenten, Radarsystemen und Sensoren. Auf diesen Gebieten haben wir zielgerichtet Kompetenzen aufgebaut und diese aktiv vermarktet. Ausgangspunkt ist immer unsere Werksstrategie, die wir vor fünf Jahren entwickelten. Die daraus resultierenden Maßnahmen werden bis auf die Ebene einzelner Mitarbeiter heruntergebrochen, so dass jeder weiß, welche Prioritäten gesetzt wurden und wer daran arbeitet. Bei einem so großen Werk muss einfach jeder seine Aufgabe und die gemeinsame Marschrichtung kennen. Wichtig war deshalb auch die Schaffung einer einheitlichen Führungskultur. Das entsprechende Schulungsprogramm absolvierten seit 2014 mehr als 400 Führungskräfte.

Als Chefauditor der Bosch-Gruppe haben Sie nun mit ganz anderen Themen zu tun.

Ja, aus dem operativen Tagesgeschäft bin ich fast komplett raus. Was mir inzwischen etwas fehlt, ist die unternehmerische Entscheidungsfreiheit als Geschäftsführer eines großen Werkes. Die gibt es in der Konzernrevision der Zentrale natürlich in dieser Form nicht mehr. Dafür agiert meine Abteilung in der Revision völlig unabhängig und ist nur dem Aufsichtsrat und der Konzerngeschäftsführung rechenschaftspflichtig. Ich habe weltweit Mitarbeiter nicht nur in Deutschland, sondern auch in den USA, Brasilien, Indien, Japan und China. Unsere Kompetenzen reichen von klassischen kaufmännischen Prüfungsthemen bis hin zur Revision von technischen Prozessen und komplexen Geschäftsmodellen. Auch der Schutz von Mitarbeitern und Eigentum sowie das Krisenmanagement bei unerwarteten Großstörungen gehört in meinen Aufgabenbereich. Regelmäßig tauschen wir uns mit den Revisionsbereichen anderer international tätiger Unternehmen aus, und entsprechend bunt und vielfältig sieht mein Tagesablauf aus.

Womit beschäftigen Sie sich als Head of Global Internal Auditing konkret?

Meine jetzige Tätigkeit hat eine große Breite und Tiefe. Die Themenpalette reicht von der Koordination der weltweit agierenden Prüfungsteams über die Beratung von Konzerngeschäftsführung und Tochtergesellschaften bis hin zu verdeckten Ermittlungen in Compliance-Fällen. Vor Ort in der Einheit geht es vor allem um die Einhaltung vorgegebener Prozessstandards. Die Automotive-Welt ist an vielen Stellen streng standardisiert. Und das, obwohl sich in der heutigen Welt viele Rahmenbedingungen und Geschäftsmodelle mit rasanter Geschwindigkeit verändern. Unsere Aufgabe ist es, vorhandene und neu entstehende Risiken frühzeitig aufzudecken und zu minimieren. Dabei hat Legalität bei uns die höchste Priorität und wird ohne Toleranz durchgesetzt, ganz nach dem Zitat unseres Firmengründers Robert Bosch „lieber Geld verlieren als Vertrauen“.

Was haben Sie in Zukunft noch mit Ungarn zu tun?

Es gibt zwei berufliche und einen privaten Berührungspunkt. Im Rahmen meiner neuen Tätigkeit als Chefauditor habe ich natürlich auch mit Ungarn zu tun. Ein weiterer beruflicher Verbindungspunkt mit Ungarn ist unser Lehrstuhl an der Budapester Wirtschaftsuni BGE, mit der Bosch unter meinem Mitwirken eine strategische Zusammenarbeit beschlossen hat. In diesem Rahmen halten mein Team und ich selbst weiterhin Vorlesungen im Bereich Lean Logistics und Industrie 4.0, auch um das aufgebaute Praxiswissen an die nächste Generation weiterzugeben und ungarische Studenten für Bosch als Unternehmen zu begeistern. Letztlich ist auch dies ein Beitrag zur Gewinnung von qualifizierten Arbeitskräften für die Herausforderungen der Zukunft. Schließlich gibt es auch noch einen ganz privaten Verbindungspunkt mit Ungarn: ein Haus am Balaton, das wir in den letzten drei Jahren mit viel Eigenaufwand renovierten und das wir auf jeden Fall weiter behalten wollen. Ich kann mir gut vorstellen, nach meiner Berentung meinen Lebensmittelpunkt wieder stärker nach Ungarn und konkret an den Balaton zu verlagern. Schließlich gehören die fünf Ungarn-Jahre zu den besten meiner Karriere. Ich habe mich hier sehr wohl gefühlt.

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